Diário de bordo - outubro de 2026 - 12h02, aeroporto de Brasília.
Uma das coisas que tenho buscado colocar em prática, sempre que o tempo permite, é aproveitar os minutos ou as horas de espera de um voo de retorno para Maceió para poder escrever algo sobre os achados da pesquisa desenvolvida.
Desta vez escrevo este registro às vésperas do segundo turno das eleições no Brasil (faltam alguns dias). O detalhe não é anedótico. Nas últimas visitas aos Núcleos de Inovação para a Educação Híbrida, o calendário político apareceu nas conversas com uma frequência que chama atenção: links de documentos que saíram do ar por causa do defeso eleitoral, equipes que acabaram de explicar a política para um novo secretário, e frases ditas em tom de esperança, quase no fim das entrevistas: "espero que a rede sobreviva, que a gente passe por essa transição".
Já são doze territórios percorridos: Alagoas, Sergipe, Bahia, Rio Grande do Norte, Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Tocantins, Distrito Federal, Acre, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul e Maranhão. Ao olhar para eles em conjunto, uma pergunta se impõe: o que sustenta uma política pública quando as pessoas, as gestões e os governos mudam?
O que o campo mostra sobre a gestão dos Núcleos é que cada um tem sua história, sua escala e seu ritmo. Mas, quando o assunto é gestão, algumas forças se repetem em territórios muito distantes entre si.
- Equipes frágeis, mesmo onde o trabalho é intenso. Há Núcleos com produção consolidada e equipes que nunca foram formalizadas em portaria. Há outros sustentados por estagiários e bolsistas, com vínculos instáveis. Há os que já tiveram equipe completa e a perderam numa reorganização administrativa, sem conseguir repor as funções. E há Núcleos inaugurados, com equipamento instalado, ainda sem equipe própria.
- A memória institucional se perde. Quando a equipe muda, muitas vezes vai embora com ela o conhecimento do que já foi feito. Ouvi relatos de quem assumiu a coordenação e não encontrou registro de que formações previstas no plano de implementação tivessem sido realizadas. Em outros lugares, as normas de funcionamento existem, mas vivem nas pessoas, não no papel.
- A cada troca de gestão, é preciso explicar a política de novo. Em mais de um território, a mudança de secretário obrigou as equipes a apresentar novamente a RIEH para a nova cúpula. Onde a política avança com mais força, quase sempre há alguém no alto da gestão que "abraçou o projeto". É uma força real, mas também um ponto de fragilidade: o que depende de uma pessoa fica exposto à saída dela.
- Sistemas que não conversam. Uma política digital de escala nacional esbarra, com frequência, em barreiras técnico-administrativas: falta de interoperabilidade entre a plataforma da RIEH e os sistemas das redes, exigências de cadastro que impedem o material produzido de chegar ao repositório nacional. Em redes com dezenas de milhares de estudantes, o que não é automatizado simplesmente não escala.
- O que se produz circula pouco. Videoaulas, tutoriais e recursos são gravados com cuidado, mas muitas vezes voltam apenas para o professor que os produziu, ficam em drives internos ou em canais que as próprias equipes consideram inseguros. Raramente há um catálogo que permita a outro professor encontrar e reutilizar o material.
- Contrapartidas e prazos. As contrapartidas dos estados nem sempre são cumpridas integralmente. E a própria estratégia nasce com vigência definida, o que impõe a pergunta: como produzir efeitos duradouros num tempo que, por definição, é finito?
Ao lado disso, encontrei equipes recomeçando com método, construindo cadernos orientadores próprios, salas modelo em ambientes virtuais, materiais com acessibilidade em Libras. Encontrei também redes que escolheram com clareza para quem a política existe primeiro, como as que priorizam o ensino médio noturno, com estudantes trabalhadores e alto risco de evasão, e tratam a educação híbrida como estratégia de permanência escolar. E vi que, onde já havia experiência acumulada antes da RIEH, com estúdios, programas de mediação tecnológica e equipes formadas, a política encontrou chão mais firme para crescer.
O padrão é nítido: a infraestrutura chega e fica; as pessoas e os vínculos que dariam vida a ela é que oscilam. O Núcleo permanece, mas a equipe que sabe usá-lo pode não estar lá no ano seguinte.
Mas como olhar para isso tudo como uma política pública? Celina Souza (2006), numa revisão já clássica, lembra que política pública é o campo que busca "colocar o governo em ação" e, quando necessário, propor mudanças no rumo dessas ações. A definição é útil justamente por mostrar que a política não termina quando é publicada. A Portaria que criou a RIEH, a Lei da Política Nacional de Educação Digital e a definição de educação híbrida nas Diretrizes Curriculares do Ensino Médio formam o plano normativo. A política, porém, só existe de fato quando alguém a coloca em movimento num território concreto.
Os estudos de implementação ajudam a entender por que esse movimento é tão difícil. Pressman e Wildavsky (1973) mostraram, há mais de cinquenta anos, como políticas bem desenhadas se perdiam no caminho até a ponta, porque cada elo da cadeia multiplicava as chances de desvio. Michael Lipsky (1980) deslocou o olhar para os "burocratas de nível de rua": professores, técnicos e gestores que, no contato direto com o público, acabam fazendo a política no cotidiano. No Brasil, Gabriela Lotta (2019) e colegas vêm mostrando a importância da burocracia de médio escalão, que traduz diretrizes em rotinas.
É exatamente nesse lugar que estão os coordenadores e as equipes dos Núcleos. São eles que traduzem a política nacional para a realidade de cada rede, negociam com a cúpula da secretaria, explicam o conceito aos professores e decidem por onde começar. Quando uma equipe percebe que professores querem gravar videoaulas para os alunos estudarem "meio que a distância", e decide recuar para explicar o que é educação híbrida antes de abrir o estúdio, ela está fazendo implementação no sentido mais preciso da palavra.
E o que dizer de uma implementação em um país continental e federativo? Há ainda uma camada que nenhuma teoria importada resolve sozinha: o Brasil é uma federação. A educação básica é responsabilidade compartilhada entre União, estados e municípios, num regime de colaboração que Fernando Abrucio (2010) descreve como permanentemente tensionado entre coordenação nacional e autonomia subnacional. A RIEH é uma política nacional que só se materializa por adesão dos entes federados. O MEC oferece estrutura, plataforma e formação; cada rede precisa garantir espaço, equipe, contrapartidas e integração com seus próprios sistemas.
Num país com as dimensões e desigualdades do Brasil, isso significa que a mesma política chega a realidades profundamente distintas. Há regionais a mais de mil quilômetros da capital. Há redes com décadas de experiência em mediação tecnológica e redes começando do zero. Há secretarias com sistemas próprios que não conversam com a plataforma nacional. A pergunta que me acompanha desde as primeiras visitas segue valendo: como buscar unidade sem exigir uniformidade?f
E há o tempo político. Gestões estaduais e federal mudam a cada quatro anos; secretários mudam com frequência ainda maior. Toda troca de gestão reabre a pergunta "o que é isso e por que devemos continuar?". A literatura costuma distinguir políticas de governo, que dependem da vontade de quem governa, de políticas de Estado, institucionalizadas a ponto de sobreviver às mudanças. O que o campo da RIEH mostra é que essa passagem não se faz só com normas. Ela se faz com:
- pessoas com vínculo estável, em cargos formalizados, para que o conhecimento não vá embora com quem sai;
- memória institucional registrada: planos, formações realizadas, fluxos e decisões documentados, para que a próxima equipe não precise reconstruir tudo;
- sistemas que conversem, porque uma política digital que não integra dados com as redes cria trabalho manual onde deveria criar escala; e
- uma rede que circule seu próprio conhecimento. Muitos gestores nunca visitaram outro Núcleo, mas dizem que conversar com colegas de outros estados nos encontros da RIEH "motiva muito". A rede já funciona como apoio afetivo e técnico; falta transformá-la em fluxo permanente.
Talvez o achado mais importante desta etapa seja este: a sustentabilidade de uma política pública não está no equipamento instalado, mas na densidade das relações que ela consegue tecer e manter. Os Núcleos que vi funcionando melhor são aqueles em que a política encontrou pessoas, histórias e vínculos que a seguram quando o vento muda. Os mais frágeis são aqueles em que tudo depende de quem está no cargo agora.
Isso tem consequências práticas para quem formula políticas. Em vez de medir só estúdios inaugurados e equipamentos entregues, talvez seja hora de acompanhar também quantas pessoas sustentam cada Núcleo, com que vínculo, há quanto tempo, e o que acontece com o trabalho quando elas saem.
Volto de cada visita com respeito por quem insiste, recomeça e sustenta a política no dia a dia. E com a convicção de que pesquisar a RIEH, neste momento, é também acompanhar uma política pública atravessando seu teste mais difícil: a mudança.
Seguimos cartografando, e até mesmo incomodando...
Incomodando nossos pensamentos, nossa visão de educação híbrida...
Referências
ABRUCIO, F. L. A dinâmica federativa da educação brasileira: diagnóstico e propostas de aperfeiçoamento. In: OLIVEIRA, R. P.; SANTANA, W. (Orgs.). Educação e federalismo no Brasil: combater as desigualdades, garantir a diversidade. Brasília: UNESCO, 2010. p. 39-70.
LIPSKY, M. Street-level bureaucracy: dilemmas of the individual in public services. New York: Russell Sage Foundation, 1980.
LOTTA, G. (Org.). Teoria e análises sobre implantação de políticas públicas no Brasil. Brasília: Enap, 2019.
PRESSMAN, J. L.; WILDAVSKY, A. Implementation. Berkeley: University of California Press, 1973.
SOUZA, C. Políticas públicas: uma revisão da literatura. Sociologias, Porto Alegre, ano 8, n. 16, p. 20-45, jul./dez. 2006.
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